En assurance-crédit, l’acheteur correspond au client de l’assuré crédit.
Est considéré comme un acheteur privé toute entité commerciale ou entreprise qui peut être mise en liquidation en cas d’insolvabilité (procédure judiciaire de faillite) et qui peut éventuellement être poursuivie devant une juridiction de droit commun.
On parle d’acheteur privé par rapport à un client public qui dépend d’un gouvernement ou tout organe représentatif des institutions (administration d’États, municipalités, établissements publics, etc…).
Les clients privés et public travaillent dans un environnement et dans un cadre juridique différents et utilisent donc des méthodes propres à leur secteur.
Est considéré comme un client privé toute entité commerciale ou entreprise qui peut être mise en liquidation en cas d’insolvabilité (procédure judiciaire de faillite) et qui peut être poursuivie devant une juridiction de droit commun.
Les assureurs-crédit font une distinction entre les acheteurs par rapport aux risques différents :
- pour le public, les troubles politiques ou une rupture de contrat.
- pour le privé, le risque d’insolvabilité (problème commercial).
Face à ces risques, il existe des garanties pour couvrir contre les conséquences des impayés à l’issue de la livraison ou contre la problématique d’interruption du contrat pour un acheteur public ou privé.
Ces assurances indemnisent le fournisseur contre les risques suivants : insolvabilité du débiteur, suspension d’une licence, décision gouvernementale, annulation de transfert de fonds, etc…
Les objectifs des clients sont la maîtrise des coûts et surtout la recherche d’économies sur les achats.
Les missions importantes de l’acheteur privé :
- analyse des besoins ;
- étude du marché ;
- recherche des produits et de la mise en concurrence des fournisseurs ;
- formalisation du cahier des charges ;
- relations avec les fournisseurs et les prestataires ;
- veille juridique ;
- gestion des contentieux ;
- contrôle de la gestion de l’achat.
Quelques données de base sur les acheteurs privées
- Un acheteur privée est totalement limitée par ses statuts, alors qu’il n’y a aucune restriction à la cessibilité des actions d’une société publique.
- La propriété d’une entité privée est détenue par une ou plusieurs personnes physiques ou morales. En revanche, l’entreprise publique est la propriété du gouvernement central et/ou d’un ou plusieurs institutions d’État, seuls ou conjointement.
- Les sociétés privées sont principalement axées sur le profit. Par conséquent, elles n’exercent que les activités économiques qui offrent un rendement régulier et constant du capital investi.
- D’autre part, les établissements publiques sont guidées par plusieurs objectifs socio-économiques et politiques. Elles effectuent une série d’opérations sans se soucier de faire des bénéfices.
- Une structure du secteur privé est gérée par ses propriétaires ou leurs représentants élus. La direction doit se conformer aux directives établies par les propriétaires. Toutefois, il existe une marge d’initiative et de dynamisme suffisante, car les politiques peuvent être modifiées ou même abandonnées en fonction des exigences de la situation particulière.
- D’autre part, il y a peu de place pour l’initiative et le dynamisme dans les entreprises du secteur public parce que les dirigeants de ces activités sont censés fonctionner dans le cadre politique rigide et les règles définies par l’administration.
- Les structures privées obtiennent leur capital à partir des ressources détenues par les investisseurs/propriétaires privés. Elles ont une capacité limitée à lever des capitaux et peuvent être confrontées à un manque de fonds.
- D’autre part, la totalité ou au moins 51 % du capital d’un établissement publique est fournie par l’état à partir d’argent publics. Une telle activité ne peut jamais être à court de fonds car le gouvernement peut collecter des ressources financières illimitées.
- Dans un commerce privée, les propriétaires sont libres de gérer et de contrôler les affaires avec un minimum d’interférence de la part d’organismes extérieurs.
- Inversement, une entité publique est confrontée à l’ingérence continue de plusieurs organismes, par exemple des ministères, des politiciens et des bureaucrates. Souvent, les opérations commerciales souffrent de l’interruption des affaires quotidiennes de la société.
- Une structure privée peut facilement exécuter ses politiques et ses opérations pour répondre aux exigences de n’importe quelle situation. Ses propriétaires ne sont soumis qu’à peu de restrictions pour atteindre les objectifs et les politiques de l’entreprise.
- Cependant, dans un établissement publique, tout changement d’objectifs et de politiques nécessite l’approbation du gouvernement et de ses fonctionnaires, ce qui peut parfois faire perdre une occasion.
- Les TPE ou PME privées sont prêtes à s’engager dans tout domaine d’investissement où des retours réguliers et raisonnables sont attendus.
- Mais les structures publiques opèrent principalement dans le domaine des industries de base et stratégiques, des services d’utilité publique et d’autres domaines d’intérêt social.
- Les sociétés privées jouissent d’un certain anonymat. Le conseil d’administration peut être petit et bien connu des uns et des autres. Parfois, tous les actionnaires sont présents au conseil. Les décisions peuvent être prises relativement rapidement et le conseil d’administration peut s’adapter promptement à l’évolution des conditions.
- Au fil du temps, à mesure que les activités se développent, elles ont besoin de plus d’argent pour étendre leurs marchés, développer, produire et vendre de nouveaux produits, embaucher plus d’employés et compléter leur structure de capital avec d’autres bâtiments. Cette expansion nécessite généralement d’autres investissements, de sorte que l’entreprise « s’introduit en bourse ».
Gestion des risques pour l’acheteur privé
Identification des risques
L’identification des risques est une étape cruciale dans la gestion des achats pour un acheteur privé. Ils peuvent être classés en plusieurs catégories principales.
Les risques financiers incluent l’insolvabilité des fournisseurs, ce qui peut les empêcher d’honorer leurs engagements financiers, et la fluctuation des prix des matières premières et des produits finis, qui peut affecter les coûts d’achat. Les risques opérationnels couvrent les interruptions de la chaîne d’approvisionnement dues à des catastrophes naturelles, des grèves ou des problèmes logistiques, ainsi que les dangers associés à la réception de produits non conformes ou de mauvaise qualité.
Les risques contractuels concernent le non-respect des contrats, lorsque les fournisseurs ne respectent pas les termes convenus tels que les délais de livraison ou les spécifications des produits, et les dangers liés à la propriété intellectuelle, notamment la contrefaçon ou la violation des droits. Les risques géopolitiques incluent l’instabilité politique et les changements politiques ou les conflits dans les pays où les fournisseurs sont situés, ainsi que les nouvelles réglementations, sanctions économiques ou barrières tarifaires.
Enfin, les risques environnementaux et de durabilité englobent les exigences de conformité aux réglementations environnementales, qui peuvent augmenter les coûts, et les impacts négatifs sur l’environnement dus aux pratiques des fournisseurs.
Stratégies de gestion des risques
Une fois les risques identifiés, l’acheteur privé doit mettre en place des stratégies pour les gérer efficacement.
Diversifier les fournisseurs est une première approche. Travailler avec plusieurs vendeurs permet d’éviter une dépendance excessive à un seul approvisionneur, tandis qu’une sélection géographique diversifiée aide à minimiser les risques géopolitiques et environnementaux.
L’évaluation et la surveillance des fournisseurs sont également cruciales. Avant de s’engager, il est essentiel de réaliser des audits de diligence raisonnable pour évaluer la santé financière, la capacité opérationnelle et la conformité réglementaire des vendeurs. Une surveillance continue permet de détecter précocement les signes de problèmes potentiels.
L’administration des contrats joue un rôle clé dans la gestion des risques. Il est important d’inclure des clauses spécifiques dans les contrats pour se protéger contre les menaces identifiés, telles que des pénalités pour retard de livraison et des garanties de qualité. La flexibilité contractuelle, avec des clauses de révision ou de résiliation en cas de changement significatif des conditions de marché ou des performances du fournisseur, est également essentielle.
Les assurances et garanties constituent une autre stratégie efficace. Souscrire des polices d’assurance-crédit peut protéger contre les risques de défaut de paiement des fournisseurs, tandis que les garanties de performance assurent que les vendeurs respectent leurs engagements.
Un plan de continuité des activités est indispensable pour maintenir les opérations en cas d’interruption de la chaîne d’approvisionnement. Élaborer des plans de contingence et développer des scénarios alternatifs pour les approvisionnements critiques permettent de se préparer à diverses éventualités.
La collaboration et le partenariat avec les fournisseurs peuvent également contribuer à la gestion des risques. Établir des relations de partenariat à long terme renforce la confiance et la coopération, et encourager le partage d’informations et la transparence aide à mieux anticiper et gérer les risques.
Enfin, l’utilisation de la technologie joue un rôle de plus en plus important. Les systèmes de gestion des risques permettent d’identifier, surveiller et gérer les menaces de manière proactive. Exploiter les données et les analyses prédictives aide à anticiper les tendances et les perturbations potentielles, optimisant ainsi la gestion des menaces. En mettant en place ces stratégies, les acheteurs privés peuvent minimiser les risques et garantir la continuité et la rentabilité de leurs opérations d’achat.
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